Zoeken
  • ilja vanhaaren

Weg met de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken, maar wat dan?

Bijgewerkt: 11 aug 2019



De traditionele HR-cyclus met plannings-functionerings- en beoordelingsgesprekken is niet meer van deze tijd. Hij is behoorlijk sleets geworden en werkt eerder averechts dan stimulerend en motiverend. Ieder jaar weer zuchten zowel leidinggevende als medewerkers onder de druk van de steeds maar terugkerende gesprekscyclus, moeten we weer, waar zullen we het nu weer over hebben en oh.. oh.. wat kost het veel tijd. Jammer want er iets niet mis met goede gesprekken en interactie tussen leidinggevende en medewerkers mits het ergens over gaat en er een zorgvuldige, oprechte en positieve dialoog plaatsvindt.


Wat is er dan mis met de traditionele cyclus?

  • Hij wordt te veel gebruikt als een stok om mee te slaan. De nadruk wordt gelegd op wat niet goed is en op wat beter moet, in plaats van aan te haken bij wat goed gaat om van daaruit te bewegen naar wat nog beter kan.

  • Het gaat te veel over organisatietargets en KPI’S en te weinig over de verbinding tussen ondernemingsdoelstellingen en individuele drijfveren en ontwikkelmogelijkheden.

  • Dat wat echt aan de orde zou moeten komen, blijft onbesproken, omdat er geen constructieve feedbackcultuur in de organisatie aanwezig is.

  • Vaak wordt een momentopname vertaald naar de prestaties over het hele jaar.

  • Het gesprek gaat te veel over de verhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte en te weinig over de verhouding binnen het team en met de klant.

  • De focus ligt te veel op competenties, targets en zwakte en bedreigingen en niet genoeg op kansen, sterkten, drijfveren en kwaliteiten.

  • Er wordt geen gebruik gemaakt van technologische mogelijkheden, zoals apps en big data.

Begrijp me niet verkeerd. Er zitten veel goede aspecten aan de beoordelingscyclus. Zo was het bij de invoering ervan een aanmerkelijke verbetering dat organisatiedoelstellingen werden vertaald naar individuele doelstellingen. Ook het feit dat prestaties meer stelselmatig werden gemonitord werden, was een enorme stap voorwaarts. Maar inmiddels hebben we ons verder ontwikkeld en zijn ook de voortgangsgesprekken aan een volgende fase toe.


Veranderingen in het werk. Het draait om medewerkers en die zijn zeker de jonge schaarse talenten, sneller uitgekeken en verveeld. Ze willen zich ontwikkelen, hun talenten benutten. Tegenwoordig worden medewerkers juist aangetrokken om met specifieke expertise in teamverband de organisatie niet alleen te adviseren, maar ook om zelf verantwoordelijkheid te dragen. Dat vergt een andere aanpak zowel in de fase dat we ze willen aantrekken als daarna wanneer we ze willen boeien om ze te behouden. Anders zijn ze zo weer vertrokken.


Veranderingen in de maatschappij. Net als bij klanten, streven we bij medewerkers ook niet meer naar tevreden, maar naar zeer tevreden. Betrokkenheid en bevlogenheid vergroten de kans dat de medewerker de zo noodzakelijke “extra mile” gaat. Hiervoor is het nodig dat medewerkers zich gezien voelen, dat ze het gevoel hebben dat ze een band met hun werkgever kunnen opbouwen. De werkgever moet weten wie wat wil bijvoorbeeld op het gebied van flexibiliteit, structuur, variatie en autonomie, maar moet zich ook realiseren dat een medewerker een deel van zijn identiteit ontleent aan een bedrijf waar hij trots op kan zijn. Alleen wanneer de medewerker oprecht trots op zijn bedrijf kan zijn, zal hij optimaal produceren, innoveren en dus presteren. Dan zal hij het bedrijf helpen beter te presteren, terwijl de directie minder tijd en energie aan “control” hoeft te besteden. win - win noemen we dat.


Welke ontwikkelingen zien we?

  • Talentontwikkeling gaat hand in hand met organisatieontwikkeling; eindelijk wordt dat verband gelegd

  • Organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelen worden met elkaar worden verbonden middels een cyclus die in vorm en frequentie past bij het ritme van de organisatie en de medewerker

  • Continu leren wordt het nieuwe normaal en constructieve feedback geven wordt onderdeel van het nieuwe normaal

  • We leren niet om te leren, maar om het geleerde zinvol toe te passen· Daarbij stimuleert de organisatie dat we uitproberen waar en hoe het geleerde toegepast kan worden

  • Fouten maken mag, nee moet dus;

  • Binnen deze cyclus dient naast ruimte voor performance management ook ruimte te zijn voor talentontwikkeling en nieuwe technologische ontwikkelingen.

  • Focus op sterke kanten van de medewerker; we zoeken voor de zwakke kanten een partner bij wie dat de sterke kanten zijn;

  • Een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid van medewerkers en teams bij het formuleren van doelstellingen, de eigen persoonlijke- en professionele ontwikkeling en de beoordeling

  • Om resultaatafspraken te maken die passen bij de persoonlijke doelstellingen is het belangrijk dat de medewerker goed zicht heeft niet alleen op de doelstellingen van het bedrijf, maar ook op zijn eigen drijfveren, kwaliteiten, ambitie en passie. Biedt faciliteiten hiertoe

  • Overweeg teamafspraken i.p.v. individuele afspraken. Dat vergroot de onderlinge samenwerking en het maakt dat ieders talent beter wordt benut. Medewerkers bepalen gezamenlijk, met de afdelingsdoelen voor ogen hoe hun talenten en kwaliteiten het best ingezet kunnen worden om de resultaten te realiseren en houden elkaar daarbij scherp

  • Indien men bovenstaande als uitgangspunt neemt ontstaat er een heel andere HR-cyclus, dynamiek en organisatiecultuur.

Samen met een medestudent van de academische leergang talent- en organisatieontwikkeling heb ik een alternatief voor de HR-cyclus ontwikkeld waarin, talentontwikkeling, het geven van constructieve feedback en performance management centraal staan. Afhankelijk van de behoefte van de organisatie en kan ik deze cyclus op maat voor je organisatie maken. Ik werk met een bestek en implementatieplan. Mocht je hierin geïnteresseerd zijn neem dan contact met mij op.

Ilja van Haaren

16 keer bekeken

© 2019 by Ilja van Haaren. Proudly created with Wix.com